但如果选拔的人不对，培养是没有用的，会浪费大量的时间和精力。曾经我觉得什么样的人我都能培养出来，但等我创业时，才发现有一些员工特别难带，
铜墙铁壁，软硬不吃，激励、考核、培养都没用，本质上是没有招到对的人，花再大的力气，根本就培养不出来。只有当你选拔的人对了，做起事来的时候特别顺，磨合的时间也会缩短。
四.敢于使用，最优培养
有时候会觉得这个人好像还不够成熟，能力不是特别强，用他不放心。其实只有比成熟的人才会瞻前顾后，等所有条件都具备了才去做。
因为很多民营企业发展速度是非常快的，根本不可能等到这个人完全成熟后再去用，所以很多人才都是使用中培养出来的， 强者都是在过程中不断成长，就像毛主席所说的在战争中学习战争一样，要先把车开起来，然后再想着如何换零件能跑的更快。
所以对那些高潜的人才要敢于使用，否则他永远没有崭露头角的机会。但前提是要做风控，决定用这个人，得有把握让他不会把事情搞砸。
五.追求过程，拿回结果
结果很重要，过程也非常重要。没有过程的结果肯定不行，因为人没有得到锻炼提升也不能复制，这次成功了，不能代表下次也能成功；没有结果的过程一定是不好的，因为在做无用功。
一个有经验的管理者永远追的是过程，一个没有经验的管理者，总是在不断追求结果。当你追求过程，结果大概率不会跑。
要是你追过程追到位了，结果没拿到，你也要释怀，至少在过程中也得到锻炼成长，很多时候有些事在我们的控制能力之外，这时候要学会接纳。
六．学会倾听，有效沟通
倾听是沟通的基础，善于倾听的人才能当个好的管理者。倾听不能止于听，在听的过程中要对信息进行解析，管理者还需要给出相应的对策建议。
管理者在带团队的时候，一定要多倾听一线员工的意见或者看法。这会让管理者产生新的想法或是战略决策，这一点非常重要。
沟通一直都是组织之间一个较大的壁垒，很多企业从决策出台到一线员工去执行，这个过程中的层层传达，常常会曲解一部分核心点。因此，作为管理者来说，有效沟通反而是十分必要的一件事。
七.善就是恶，恶就是善
管理者每天都在做决策，决策的时候你就应该有决策的优先级，什么标准是对和错，你排第一的是什么。
比如你开掉员工会特别痛苦，因为你开掉了他，他失去了一份工作，他有家人要养，但是你开掉了这个人，在当时是一个坏的事情，但开除这个人，对你的公司，你的团队有好处，对他的未来也有好处。你还是要开除他。
这叫大恶乃大善， 管理者做决策首先要考虑公司的利益，决策就无所谓对错，每个管理者决策的第一位是对公司有好处，然后才会考虑到个人。
八.忍受委屈，成就格局
在职场中，任何管理岗位上的人，都是有委屈的。因为你上面有老板，下面有员工，要承上启下，上传下达。
有时候老板会质疑你，觉得你的工作不够出色，而你的下属也不在你的位置上，他们或许不能理解你做出的决定。凡事都有好有坏，从好的方面出发，这是修炼自己的机会，当你受的委屈越来越多，你的能力会越来越强。
有委屈是很正常的，你能承受别人不能承受的委屈，你的格局会越来越高。你能扛多大的责任，承受多大的委屈，你就可以做多高的位置。
等你真正成长了，委屈就不算委屈了。胸怀是怎么来的？就是委屈撑大的。
九.做好激励，区别对待
在企业经营中，我们一定要明确一点，我们绝对不可能对得起每一个人。如果你想对得起每一个人，那么只有吃大锅饭，大锅饭看似每一个人拿的钱都一样，是非常公平的。但实际上是最大的不公平，因为干得好的人吃亏，而干得差的人占了便宜。
所以我们就理解了， 作为管理者，我们不要想着对得起每一个人，我们不应该保护弱者，而是应该保护强者。要大力奖赏做得好的人，对不起不好的人。正是因为惩罚和奖励，可以激励所有的人，带来整体绩效的增长。
要知道，分饼的规则决定了饼最终可以做多大，尽管那些分得少的人不满意，从效率的角度考虑，这就是最合理最公正的安排。
其实成为一个好的管理者也不是很难，就是通过别人来完成任务，仅此而已。
但就如何打通组织之间的高效协同以及组织中的效率系统化，这依然是一个问题，且在不断考验着每一个管理者的功力。
希望以上九点，对你有所帮助，我是创业营赵营长，关注我！让你成为优秀的管理者。返回搜狐，查看更多